傳統白酒淡季，酒企如何打好市場(chǎng)培育戰？

推動(dòng)白酒行業(yè)發(fā)展的，有三大邏輯——消費邏輯、競爭邏輯、創(chuàng )新邏輯。其中，決定產(chǎn)業(yè)規模的是消費邏輯，決定產(chǎn)業(yè)結構的是競爭邏輯，決定產(chǎn)業(yè)趨勢的是創(chuàng )新邏輯。企業(yè)再大也不會(huì )超過(guò)行業(yè)，所以酒企的發(fā)展要遵循上述三大邏輯。

酒企如何做好市場(chǎng)，有三大建設——業(yè)務(wù)建設、組織建設、財務(wù)建設。其中，業(yè)務(wù)建設是直接面向市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，組織建設是人才保障，財務(wù)建設是費用的投入方向，即市場(chǎng)建設的表層是業(yè)務(wù)、深層是組織、底層是財務(wù)。

不謀全局者，不足以謀一域。酒企在圍繞具體的一城一池開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作及市場(chǎng)培育之前，先要理清上述三大邏輯和三大建設。

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從三大邏輯看酒企未來(lái)之路

首先，決定產(chǎn)業(yè)規模的是消費邏輯。白酒行業(yè)的消費邏輯是什么？這要從宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)層面說(shuō)起。

宏觀(guān)層面來(lái)看，中國經(jīng)濟面臨著(zhù)千載難逢的戰略窗口期，國民經(jīng)濟總量和社會(huì )經(jīng)濟的有序化程度都在上升，這意味著(zhù)白酒消費具備了堅實(shí)的社會(huì )基礎。在這個(gè)大的背景下，“白酒行業(yè)收入規模一萬(wàn)億+白酒行業(yè)代表企業(yè)茅臺市值三萬(wàn)億”是白酒行業(yè)繁榮的必然結果。

微觀(guān)層面來(lái)看，中國白酒消費的本質(zhì)——政務(wù)引領(lǐng)商務(wù)、商務(wù)帶動(dòng)大眾，依然存在，只不過(guò)正在悄然發(fā)生改變。過(guò)去，政務(wù)系統具有強傳導性，某個(gè)系統的關(guān)鍵人一呼百應，搞定關(guān)鍵人，下面基本所有系統都能輻射；現在，政務(wù)消費變成了一個(gè)個(gè)孤島型的消費群體，比如銀行系統、教育系統、公安系統各自獨立，他們仍然有白酒消費的需求，但不再像過(guò)去那樣具有強傳導性。

其次，決定產(chǎn)業(yè)結構的是競爭邏輯。競爭邏輯要匹配消費邏輯，因此新的環(huán)境下競爭邏輯也要相應升級調整。

人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入到工業(yè)社會(huì )以來(lái)，通過(guò)分工提升了效率，但同時(shí)在供需關(guān)系上，從農耕社會(huì )的供需一體，變成了工業(yè)社會(huì )的供需背離。在白酒行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中，酒企基于業(yè)績(jì)和競爭的雙重壓力，往往在供給端大量壓貨——不壓貨就完成不了銷(xiāo)量（業(yè)績(jì)壓力），不壓貨其他競品就壓貨（競爭壓力）；同時(shí)在需求端，往往在資源配置和組織能力的發(fā)育上又明顯不足。

這就導致供大于求、進(jìn)而供需嚴重失衡，動(dòng)銷(xiāo)難→價(jià)格下降→利潤降低→不愿賣(mài)→動(dòng)銷(xiāo)慢→產(chǎn)品衰退→產(chǎn)品死亡，如此反復，進(jìn)入到難以擺脫的怪圈。

如何調整？直到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的出現，真正的供需一體，才從實(shí)踐上變成了可能。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具并不創(chuàng )造新事物，但運用得當可以大大提升原有營(yíng)銷(xiāo)方式的運作效率，而這種效率的提升可以在梳理供應端的同時(shí)，有效培育需求端，將供需之間的失衡進(jìn)一步降低。

再次，決定產(chǎn)業(yè)趨勢的是創(chuàng )新邏輯?？v觀(guān)包括白酒在內的百年營(yíng)銷(xiāo)變遷史，大致經(jīng)歷了以商業(yè)為主的大流通時(shí)代、以渠道為主的深度分銷(xiāo)時(shí)代、以用戶(hù)為主的社區商務(wù)新?tīng)I銷(xiāo)時(shí)代。

根據產(chǎn)業(yè)分工和組織理論的演變，再結合百年營(yíng)銷(xiāo)模式的變遷，我們發(fā)現只有真正超越供需背離進(jìn)入供需一體，才能從根本上解決產(chǎn)品的持續成長(cháng)、企業(yè)的持續發(fā)展問(wèn)題。

筆者基于對白酒行業(yè)的本質(zhì)思考，再加上近年來(lái)的創(chuàng )新經(jīng)驗，實(shí)踐并提煉出了一套基于社區商務(wù)理論的新?tīng)I銷(xiāo)模式，即“通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，和線(xiàn)下終端結合，快速找到目標用戶(hù)，形成一體化關(guān)系，強化需求，實(shí)現企業(yè)可持續性成長(cháng)”。這種模式走進(jìn)用戶(hù)的生活方式中，幫助其解決具體問(wèn)題，從理論和百年商業(yè)實(shí)踐上，給出了酒企大單品的成長(cháng)邏輯，讓酒企在紛繁的競爭中找到資源配置和組織能力發(fā)育的方向，讓品牌不再迷航。

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從三大建設看市場(chǎng)培育

酒企如何做好三大建設、系統化的做好市場(chǎng)培育？我們在實(shí)踐中，總結出了一張三大建設的全景圖。

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首先，業(yè)務(wù)建設是基礎

要從過(guò)去的渠道思維，向未來(lái)的用戶(hù)教育思維轉變；一句話(huà)來(lái)概括——強化供應鏈，培育需求端。

產(chǎn)品建設：利用淡季，完成產(chǎn)品線(xiàn)的升級和布局。

方向對了頭，一步一層樓；做正確的事，比正確的做事更重要。每當產(chǎn)業(yè)周期處于上行階段，酒企需要通過(guò)品牌擴容和產(chǎn)品裂變來(lái)把握產(chǎn)業(yè)趨勢，進(jìn)而來(lái)收割增長(cháng)紅利。

其中典型案例如洋河，在2003年推出藍色經(jīng)典系列搶占消費升級、收割行業(yè)紅利，在2006年推出更高端的夢(mèng)之藍、進(jìn)一步布局高端價(jià)格帶，在2009年將夢(mèng)之藍裂變?yōu)镸3/M6/M9、通過(guò)品牌的第三次裂變迎來(lái)接力棒式的高速發(fā)展。其它品牌，諸如江蘇的今世緣、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我們稱(chēng)之為：產(chǎn)業(yè)周期上行，要遵循價(jià)值邏輯。

2017—2021，五年時(shí)間，整個(gè)行業(yè)在產(chǎn)品結構上經(jīng)歷了三次升級——從決戰次高端，到?jīng)Q戰千元價(jià)格帶，再到?jīng)Q戰3000元價(jià)格帶。目前來(lái)看，區域酒企發(fā)力次高端、省級龍頭發(fā)力千元價(jià)格帶、全國名酒搶占3000元，這已成為下階段競爭中的產(chǎn)品標配。酒企要根據自身在行業(yè)中的定位、在區域中的定位，及時(shí)把握消費升級和產(chǎn)品變遷的增長(cháng)紅利，完善產(chǎn)品布局。

渠道建設：強化渠道控制系統+強化渠道賦能系統。

目前酒企在渠道營(yíng)銷(xiāo)中，資源配置和組織精力通常都聚焦在渠道控制系統上，這解決的渠道愿賣(mài)的問(wèn)題（有利潤）；隨著(zhù)競爭的深入，我們發(fā)現除了愿賣(mài)，還要讓渠道敢賣(mài)（同一市場(chǎng)中穩定的價(jià)格）和會(huì )賣(mài)（幫助煙酒店老板動(dòng)銷(xiāo)），這就需要強化對渠道的賦能系統。

筆者在眾多的項目服務(wù)和實(shí)踐中，總結出了一套短鏈模式1234模型，這為酒企如何控制渠道和賦能渠道，提供了理論指導和實(shí)踐模型。

一個(gè)思想：限商、限店、限量的有損銷(xiāo)售指導思想。高端酒運作渠道，在網(wǎng)點(diǎn)的選擇上要做“有損銷(xiāo)售”，即以限定經(jīng)銷(xiāo)商數量和限定煙酒店數量為原則；同時(shí)還要限量，通過(guò)合理的配額制來(lái)對供需關(guān)系進(jìn)行把控。

兩套系統：渠道控制系統+渠道賦能系統。通過(guò)限商、限店、配額、數字化導入、嚴格的市場(chǎng)稽查等動(dòng)作，可以強化對渠道的控制、保障渠道銷(xiāo)售利潤，讓渠道愿賣(mài)、敢賣(mài)；同時(shí)要通過(guò)細化最小營(yíng)銷(xiāo)單元，對渠道進(jìn)行賦能，讓他們會(huì )賣(mài)。

三大坐標：推力和拉力+賦能和控制+占有率和容量。在渠道運作中，要把握幾個(gè)維度——利潤決定終端推力，品牌決定消費者拉力；控制力決定市場(chǎng)價(jià)格和利潤的穩定，賦能力決定動(dòng)銷(xiāo)的速度；市場(chǎng)容量決定市場(chǎng)的大小，占有率決定銷(xiāo)量的大小。

四項賦能：培訓賦能+場(chǎng)景賦能+組織賦能+內容賦能。如何提升對終端的賦能，要做好四個(gè)賦能，即廠(chǎng)家要給煙酒店好的話(huà)術(shù)（故事體系），要給渠道好的場(chǎng)景（如體驗館、文化包廂、微體驗場(chǎng)景等），要給煙酒店培訓，要給煙酒店動(dòng)銷(xiāo)方法和組織保障等。

價(jià)值建設：講真話(huà)、講人話(huà)、講好話(huà)、不講話(huà)。

在過(guò)去，品牌建設相對簡(jiǎn)單粗暴，做好廣告語(yǔ)、主畫(huà)面、宣傳片三把斧即可。但隨著(zhù)用戶(hù)教育時(shí)代的來(lái)臨，品牌建設要從過(guò)往自說(shuō)自話(huà)的高空轟炸，轉變?yōu)橛泄适?、有?chǎng)景、有體驗的品牌建設。

在這之前，需要站在消費者能聽(tīng)得懂的角度，把品牌做好四次翻譯。

第一次翻譯：講真話(huà)。把總工、技術(shù)負責人腦海中好的東西，翻譯成一對對利益點(diǎn)+支撐點(diǎn)。左邊，是能給消費者帶來(lái)的哪些利益點(diǎn)；右邊，是每個(gè)利益點(diǎn)背后的支撐點(diǎn)。要形成有機的因果關(guān)系，邏輯自洽。

第二次翻譯：講人話(huà)。以四不說(shuō)為原則，把一對對的利益點(diǎn)+支撐點(diǎn)，翻譯成消費者能聽(tīng)得懂的故事。比如一個(gè)產(chǎn)品有3個(gè)利益點(diǎn)、每個(gè)利益點(diǎn)有3個(gè)支撐點(diǎn)，這就有9個(gè)故事。不獨不說(shuō)（要獨特），不比不說(shuō)（比如和茅臺相比、和五糧液相比），不通不說(shuō)（要有通感，消費者有切身體會(huì )），不坐不說(shuō)（要構建一個(gè)認知坐標）。這些故事要通俗易懂、扣人心弦、因果自洽。

第三次翻譯：講好話(huà)。把上面的9個(gè)故事，要根據不同的用戶(hù)、不同的場(chǎng)景、不同的假想競品，組合成不同的故事，因人而異，做到“見(jiàn)人說(shuō)人話(huà)、見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話(huà)”。（比如想與茅臺相比較，就講和茅臺相關(guān)的故事）

第四次翻譯：不講話(huà)。把故事變成場(chǎng)景、變成品鑒會(huì )、變成回廠(chǎng)游、變成體驗館、變成用戶(hù)教育的道具等?；谟脩?hù)教育，把因果關(guān)系體現在場(chǎng)景中，翻譯成無(wú)聲的語(yǔ)言，通過(guò)場(chǎng)景、道具來(lái)進(jìn)行表達，達到“此時(shí)無(wú)聲勝有聲”的最高境界。

培育建設：地面部隊精準培育。

消費者培育是個(gè)系統工程，尤其在淡季要把消費者培育工作做扎實(shí)。公關(guān)造勢、地推活動(dòng)、三級品鑒、圈層營(yíng)銷(xiāo)、會(huì )員運營(yíng)等都屬于消費者精準培育，酒企要做的是在系統運作的基礎上，再打造出2—3個(gè)標準動(dòng)作，聚焦資源、持續投入，最終打造為易操作、可復制的超級戰術(shù)。

以一桌式品鑒會(huì )為例，關(guān)鍵是用好四個(gè)時(shí)刻：如何用好候場(chǎng)半小時(shí)、開(kāi)場(chǎng)三分鐘、打圈五分鐘、節目一分鐘四個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，品鑒會(huì )即會(huì )起到事半功倍的效果。

以中型品鑒會(huì )為例，關(guān)鍵是做好五化工程：邀約精準化、氛圍場(chǎng)景化、體驗極致化、調性高端化、流程標準化。

以名酒進(jìn)名企為例，關(guān)鍵是做好企業(yè)公關(guān)三步驟：走出去、請進(jìn)來(lái)、拉起手。

數字化建設：渠道數字化+營(yíng)銷(xiāo)數字化

通過(guò)導入渠道數字化，借助一瓶一碼工具，實(shí)現對貨物流向、經(jīng)銷(xiāo)商和終端進(jìn)銷(xiāo)存管理、消費者開(kāi)瓶監測、消費者會(huì )員體系數據沉淀等功能。酒企在淡季期間，是一個(gè)導入、改造、升級數字化建設的好時(shí)期。

例如洋河夢(mèng)6+的數字化系統，打通了在產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中的各個(gè)場(chǎng)景——終端進(jìn)貨需掃箱碼，可領(lǐng)紅包和積分；終端賣(mài)貨需掃箱碼報備，向公司報備貨物流向；消費者開(kāi)瓶掃碼領(lǐng)紅包，終端老板可領(lǐng)動(dòng)銷(xiāo)紅包、廠(chǎng)家可獲得異地掃碼數據等。

從結果上，廠(chǎng)家通過(guò)開(kāi)瓶率來(lái)推斷市場(chǎng)的實(shí)際消化率，根據動(dòng)銷(xiāo)率來(lái)推測渠道庫存，根據開(kāi)瓶率來(lái)推測社會(huì )庫存，并根據渠道庫存和社會(huì )庫存來(lái)確定發(fā)貨數量、發(fā)貨節奏，從而保證讓整個(gè)供應鏈系統既不斷貨、也不壓貨，以此來(lái)實(shí)現整個(gè)渠道系統的順加利潤，以此提升整個(gè)渠道的積極性。

其次，組織建設是抓手

白酒淡季，是提升組織、市場(chǎng)練兵的好時(shí)候。組織建設，分為四個(gè)核心層面：架構、流程、績(jì)效、技能。

組織架構：在崗位設置上要有專(zhuān)門(mén)崗位對消費者培育負責。銷(xiāo)售崗位，負責網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、訂單獲取、基礎客情維護、銷(xiāo)售管理等傳統的渠道端工作，負責“銷(xiāo)”；營(yíng)銷(xiāo)崗位，負責活動(dòng)策劃、活動(dòng)開(kāi)展、消費者的獲取和運營(yíng)、品牌策劃和推廣、核心終端深度維護等“營(yíng)”的工作。組織層面做到營(yíng)銷(xiāo)分離，這是大量的體驗系統、活動(dòng)系統能夠執行的最基礎保障。

業(yè)務(wù)流程：讓聽(tīng)得到炮聲的人做呼喚炮火?？偛恳x予區域市場(chǎng)充分放權、區域市場(chǎng)中區域經(jīng)理向主管放權、主管向業(yè)務(wù)放權?；顒?dòng)發(fā)起流程、政策發(fā)起流程等，應盡量從下至上展開(kāi)。這種從下至上的業(yè)務(wù)流程，一方面大大提升了基層作戰單位的積極性，讓員工“干起來(lái)更有勁兒”；另一方面可以提高業(yè)務(wù)團隊的能力要求，這也使員工獲得了更多的機會(huì )、更快的成長(cháng)。

考核指標：應充分體現重過(guò)程、輕結果。在績(jì)效工資中，建議銷(xiāo)售回款占比30—50%；過(guò)程動(dòng)作占到50—70%，如邀請回廠(chǎng)游場(chǎng)次指標、邀請回廠(chǎng)游人數指標、地推活動(dòng)參與次數指標、品牌和話(huà)術(shù)分享比拼指標、謝師宴場(chǎng)次指標、消費者拉動(dòng)指標、微信群增加人數指標、超級戰術(shù)運用指標等。

技能培訓：建議建立周、月、季培訓體系。公司層面要建立年度培訓、季度培訓、企業(yè)間不定期交流等機制，并建立書(shū)聲瑯瑯商學(xué)院；各個(gè)區域分公司和辦事處層面要建立內部交流、會(huì )議制度（日會(huì )、周會(huì )、月會(huì )）、技能PK、人人都是品酒師、人人都是講解員等學(xué)習機制。

組織層面除了在上述架構、流程、績(jì)效、技能上做系統提升以外，在淡季通過(guò)召開(kāi)半年總結會(huì )、復盤(pán)會(huì )的形式，也是一個(gè)很好的組織賦能方式。

最后，財務(wù)建設是保障

財務(wù)建設是根本保障，其核心又在于兩個(gè)方面：一是不過(guò)度壓貨、保證渠道的合理庫存；而是調整費用的投入方向和投入比例，把更多的費用，投入到品牌打造和消費者培育上。

財務(wù)建設的目的，是持續優(yōu)化酒企的投資能力，圍繞用戶(hù)做好最小營(yíng)銷(xiāo)單元，最終通過(guò)決戰最小營(yíng)銷(xiāo)單元完成價(jià)值轉化。

行業(yè)中有一句流傳很廣的話(huà)，叫“淡季做市場(chǎng)、旺季做銷(xiāo)量”，傳統意義上是指在淡季做渠道氛圍，以為了更好的在旺季到來(lái)后對渠道進(jìn)行壓貨。在未來(lái)的競爭中，淡季做市場(chǎng)越來(lái)越趨向于更加系統的工程，市場(chǎng)的做法正從過(guò)去的單要素突破，演變?yōu)橐杂脩?hù)為核心的系統提升。

理順企業(yè)發(fā)展的三大邏輯，做好市場(chǎng)培育的三大建設，細化營(yíng)銷(xiāo)顆粒度，才能決勝最小營(yíng)銷(xiāo)單元。

來(lái)源：云酒頭條